为什么有些团队失败了?

朱塞佩·安藤
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为什么有些团队失败了?
为什么有些团队失败了? |人哼

为什么不't some 管理 团队工作吗?通常,个人背景会影响人际关系,但这些负面前提通常不存在,但团队效率不高。不仅如此,会议碰巧会重复出现,结果很无聊且缺乏有意义的结论。鉴于公司最聪明的人参加了公司的会议,这个问题并非微不足道。 管理团队,或至少是最高薪水。

效率低下的管理团队会给整个公司带来不好的信号,从而将信念分散到高级管理层正在(尽管本身)正在开会的中级和运营级别上,从而浪费了时间。要了解"negative dynamics"造成某些管理团队失败的基础,我们将使用一种称为"Lencioni Model"。 2005年,Patrick Lencioni出版了他的书  团队的五个功能障碍,它基于导致工作组功能障碍,冲突和政治动作的原因,开发了一种(有效)模型。帕特里克(Patrick)曾想到过他的模型适用于任何类型的团队,坦率地说,我发现它非常适合管理团队或高管团队,而对于运作性和战略性较小的团队则不那么适合。 

也就是说,我们看到了这些功能障碍和"therapeutic approach" we propose.

缺乏信任 


我们不是在谈论显而易见的和通常的 相信 人与人之间的要求。在这里,我们想到了更深的信任,这种信任是如此之深,以至于允许管理团队的成员能够向同事展示他们的弱点和弱点,确定他们不会在其他情况下被使用或利用。必须有相互提供帮助和协助的气氛。管理团队必须对应自由和宁静交流的基本时刻,以使工作互动舒适而富有建设性。如何克服自然的互不信任?的 团队建设者 必须通过激活必要的机制来工作,从而在团队成员之间建立渐进的机密性。有行之有效的方法可以增加受试者之间的相互关系

害怕冲突

如果冲突不会导致鲁re的情况,或者在最坏的情况下导致暴力的个人问题,那就是高度信任和相互尊重的有效症状。要警惕管理团队,其中有木乃伊,他们对同事所说的一切持反对态度。确保在这些情况下没有信任(请参见上一点),也没有相互尊重。 冲突 (我再说一次,不是在吵架)是对同事及其表达思想的慷慨行为。冲突是唯一的辩证工具,它允许在不同位置之间进行比较,从而尝试综合克服各个位置。这种比较,尤其是在公司未来可能依赖的顶级会议上,有助于扩大和加强对某人的理性研究'自己的观点或想法,以支持或放弃这些观点或想法,以支持同事的观点或想法。 

为了即使在冲突中也能促进参与的气氛,团队建设者必须处理"explosive material"他能胜任和准备很好。 The first step consists in explaining very well what is meant by conflict in a company context and, above all, in a 管理团队. Secondly, we move on to analyze the difference between conflict and quarrel. Two very close relatives, but with totally different objectives and methods. 

最后,关于 冲突管理 并解决了它的重组问题,必须在离开会议室之前进行!为了促进包括冲突在内的参与气氛,他必须处理"explosive material"他能胜任和准备很好。 The first step consists in explaining very well what is meant by conflict in a company context and, above all, in a 管理团队. Secondly, we move on to analyze the difference between conflict and quarrel. Two very close relatives, but with totally different objectives and methods. Lastly, the issue of 冲突管理 并解决了它的重组问题,必须在离开会议室之前进行!为了促进包括冲突在内的参与气氛,他必须处理"explosive material"他能胜任和准备很好。 

第一步包括很好地解释在公司环境中,尤其是在管理团队中,冲突的含义。其次,我们继续分析冲突和争执之间的区别。两个非常近亲,但目标和方法完全不同。最后,解决冲突管理及其重组的问题,这必须在离开会议室之前进行!最重要的是,在一个管理团队中。其次,我们继续分析冲突和争执之间的区别。 

两个非常近亲,但目标和方法完全不同。最后,解决冲突管理及其重组的问题,这必须在离开会议室之前进行!最重要的是,在一个管理团队中。其次,我们继续分析冲突和争执之间的区别。两个非常近亲,但目标和方法完全不同。最后,解决冲突管理及其重组的问题,这必须在离开会议室之前进行!

缺乏信任的


这意味着要充分参与管理团队制定的决策,期限和计划。通常,如果您在前两点上都做得很好,那么承诺(几乎)会自动执行。无论如何, 团队建设者 必须确保每个成员都对管理团队的所有决议感到直接投入,并且也要感觉到同事的成败"his".

惧怕责任


这种恐惧是前三点尚未解决的结果。实际上,这是对同事缺乏信任,对冲突的恐惧和缺乏承诺的征兆。对责任感的恐惧代表着团队的真正逃避,一种逃避的形式是侮辱任何做过什么而没有感觉到他人工作的人。对责任的恐惧会导致主体始终与多数人保持一致,而从不暴露自己的想法或主动性。这是一个可怕的邪恶 球队 ,因为那些无法克服这种恐惧的人倾向于不接受管理团队的主动性,甚至在会议室外也不要指定这些。团队建设者必须在一个基本点上努力:谁是管理团队的一部分,必须处于高度,谁害怕团队做出的决定的责任,则必须召集。我不建议在这一点上进行调解。对责任的恐惧是缺乏安全感的人格的征兆,这种人格不足以精确地定义责任的角色。团队建设者必须首先处理前三个要点,然后验证所有成员是否都感到团队决策的一部分。

不重视结果


当我们谈论结果时,我们指的是管理团队的整体结果,这是唯一重要的。如果某些成员过于专注于自己的目标而忽略了其他目标,则可能与管理团队设定的总体策略相抵触。管理团队已完成的所有工作中,最主要的是分析结果及其结果。 评价 根据个别成员的整体工作。当我们谈论结果时,我们所谈论的是可衡量的具体数量。也可以参考定性结果,但是有必要具有参考数量级以评估所完成工作的成功性。对结果的漠视阻碍了所有人际关系的工作,破坏了管理团队的信誉。

加入管理团队代表着"solemn"行政人员生活中的关键时刻,需要深刻反思自己作为经理和个人的身份。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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