领导力辅导课程中真正发生了什么?

佩里·蒂姆斯(Perry Timms)
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领导力辅导课程中真正发生了什么?

组织是否真的了解领导力辅导课程的价值以及员工如何从经验中获得最大收益?

我越来越发现教练的既定目标(为了获得投资而必须告诉组织的内容)与我们将实际开展的工作以及教练的实际价值来自何处。

我想结束外墙。教练的“规则”是在近二十年前制定的,现在该质疑这些规则所依据的基本假设是否已经过时。

我们不在狂野西部

在大多数人不知道教练的工作之前,我是欧洲最早的合格教练之一。我们无法预见过去20年中发生的技术,文化,社会,政治和经济变化。

在21世纪初期,教练培养了一大批人-我们正在寻找方法。许多组织迟到了一点,意识到他们的领导者发现自己的教练是独立的且不受监督的。

HBR在2004年发表了一篇非常好的文章 行政指导的狂野西部 并巧妙地表达了当时我们在人力资源和教练行业中有多少人。

我们需要重新考虑教练关系的一些“规则”。

需要下达程序以确保教练负责,确保费用在一定范围内,并确保领导者得到具有公信力,技能和专业方法的人士的支持。

当时有必要对混乱施加一些秩序,但现在我想知道是否需要放松一点。

为了了解领导力教练的真正价值,我将与您分享在一次强有力的教练会议中真正发生的事情(与我们都预期的2000年代初期教练将要发生的事情相对),因此我们为什么需要重新思考教练关系的一些“规则”。

幸免于难

组织现在是不断变化,不稳定和不可预测的地方。我们最资深的人承受着巨大的压力。为了完成工作,大多数人正在牺牲自己的家庭,身心健康和自我意识。

我的大多数教练都为我们在一起的时间感到疲倦,生气,疲惫和没有准备。我们的课程通常从下载他们的所有挫败感,失望和持续的戏剧开始。没有这个出口,他们无处可卸-这绝对至关重要。

"对许多老人的压力几乎是不人道的,因此,我们至少可以做的就是为他们提供一个伴侣".

当然,我们在这部分工作中没有可衡量的投资回报率。但是,如果没有人依靠,这些人会崩溃。他们会犯错误,会开始说不该说的话,最终他们会被生病。否则,他们将寄希望于他们可以找到其他工作,而这些工作并不会严重影响他们的中年危机。

然而,深层的神话坚持认为,使用正确的技术可以控制这种压力。我的观察表明,与之相反,对许多老人的压力几乎是不人道的,因此,我们至少可以做的是为他们提供一个伴侣,一个可以依靠,交谈和在他们面前哭泣的人因为他们觉得自己从中受益。

当我们坚持认为教练只专注于可交付成果时,或者必须设定截止日期之后,领导者应该能够用自己的两只脚站起来,我们就忽略了教练中真正发生的事情-人们被温和地对待再次回到一起,以便他们可以返回战区并为您的业务而战。  

脱离议程

领导不是用别的名字来管理。

管理发展(包括管理指导)使人们 技能 管理:运行 球队 会议,提出计划,更好地建立网络,激励团队并实现目标。没有错。

但是,领导力教练不应在管理教练级别上进行。在这里,鼓励受训者摆脱眼前的问题,进入一种颠覆性的思维模式,在重新思考,拆除和重建方面任何事情都值得抓住。

尽管如此,我们还是倾向于根据来自以下方面的反馈来制定官方领导教练议程 人力资源 ,受训人员的直属经理以及可能的心理测验或360反馈,例如:“这位领导者正在努力实现工作与生活的平衡”; “这位领导人需要更好地向董事会提出他们的想法”; ``这位领导者需要提高他们的反馈技能''-它迫使教练进入管理领域。

直属经理的反馈通常是问题的一部分,这是基于直属经理自身的领导能力失误,盲点或教练能力不足,因此对我们几乎没有实际价值。

如果我们不信任领导者明智地使用他们的教练时间,并在他们需要时(且仅在需要时)获得投入,那么我们真的是说个人根本不是领导者。

我们相信他们有数百万英镑的预算,但我们不会让他们选择在辅导课程中要谈论的内容-这真的没有道理。  

大型,哲学性的,折腾的对话

二十年前,教练的确是关于领导力发展的事情,而不是其他任何事情。坦白说,这很容易-只要我读的领导书籍比我的受训者还多,我就可以增加一些价值。

如今,我不再与有缺陷或训练有素的领导者一起工作。我正在与杰出的领导者一起工作,他们是真正“吸引”人们,并想弄清楚他们如何摆脱人们的方式,以便他们的人们能够做到最好的工作的人。

一旦我们的宝马((子,mo吟,呜呜声)环节结束,我们便会深入了解哲学思想。领导者实际上是干什么的?世界上有什么业务要做?领导打什么电话?我们每个人对信任意愿的限制是什么?当我们照镜子时,回头看什么?

"通过广泛,高层次和对日常问题的哲学思考,我们更有可能在基本层面上转变观念".

当然,这些对话源于细节。领导的直属经理似乎提出了不合理的要求。团队并没有采取任何行动。没有时间做这项工作。但是我们不在这个级别上与他们打交道。

这里’s the problem. We have to tell the organisation that we are dealing with them at that level - we have to (in effect) lie. We have to say there was a problem and coaching fixed it.

实际上,我们正在做的工作远比那要强大。通过对日常问题进行宽泛,高层次和哲学性的研究,我们更有可能在基本层面上转变观念。

领导者 应该是这样想的。他们应该能够建立目前没有明显应用的链接和连接。只有这样,他们才能找到问题的根源,例如时间紧缺,缺乏参与度,对重点缺乏明确性,差劲 通讯,错过了截止日期,超出了预算,再次找到了自己的魔咒。

重新思考复杂时代的教练

如果您自己与教练一起工作,我非常希望您的课程为您提供跳出框框的思路,然后再带您回到明天将要做的不同工作(如果没有,我们应该谈谈!)。是您与教练共度时光的最佳时机:

  1. 寻找对教练公式提出质疑的领导教练。最好的人会希望使教练适应各个受训者,并共同创造他们如何随着时间的推移一起工作。
  2. 放松对高级领导者的教练监督,以建立信任文化,您必须首先表现出信任!
  3. 摆脱“管理”教练的成果作为ROI的证据,并考虑领导力教练所鼓励的更大的文化成果。
  4. 认识到许多领导者为完成工作付出了巨大的牺牲,在当今快节奏的环境中,提供一个角落里的人交谈可能是最有价值的教练方面。

关于作者

佩里·蒂姆斯(Perry Timms) 是创始人&首席能源官 PTHR ,拥有30多年的人员,学习,技术,组织变革经验&转型。他的个人任务是看到更多人在工作中蒸蒸日上,并帮助组织转变为社会公益力量(不仅仅是利润机器)。 PTHR '任务定义为"更好的业务创造更美好的世界"。 2017年10月,他的第一本书《变革型HR-》由Kogan Page出版,而Energized Workplace于2020年8月出版。他是2017年以及HR最具影响力思想家榜单的新进入者,在2018年和2019年(两年均排名前十)。

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