在工作场所优先

安东尼奥·涅托·罗德里格斯
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在工作场所优先
在工作场所优先排序|人哼

如何在工作场所获得优先权

本节重点介绍了我最近面临的最重要的挑战,并提供了在该领域对我有用的策略。

企业今天面临的最重要挑战之一是如何 优先考虑他们的策略, 他们的目标,项目和日常活动。有大量证据表明,最重视优先级的组织胜过竞争。他们的领导者专注于激光,不怕做出艰难的决定,并且在执行战略之前要严格遵守纪律,直到实现目标。

尽管确定优先级在战略上具有相关性,但实现优先级的可用方法是我所说的“学术”:它们在测试环境中表现良好;他们在纸上看起来不错;然而,当将它们应用于实际工作环境时,它们会惨败。

我一直在尝试开发一种优先级概念,该概念可以在现场使用,并且对高级领导以及中层管理人员,项目负责人和进行公司日常活动的员工都非常有用。我在由 哈佛商业评论 去年十二月。

每个组织都需要我所谓的“目标层次结构”。没有一个,几乎不可能有效地确定优先顺序。

例如,当我第一次加入法国巴黎银行富通银行时,两家更年轻,更有活力的银行刚刚超过了我们。尽管我们多年来一直是市场的领导者,但我们的新产品比竞争对手的产品晚了几个月推出-实际上,我们的上市时间在过去三年中增加了一倍。这个问题的背后是一个更深层次的问题:我们正在进行100多个大型项目(每个项目价值超过500,000欧元)。没有人清楚了解这些投资的状况,甚至没有预期的收益。该银行使用的是项目管理工具,但是缺乏及时更新的纪律性使其几乎没有结果。能力而非战略决定着启动哪些项目以及何时启动。如果有空,这个项目就启动了。如果没有,它就停滞了或被杀死了。

在战略和运营级别确定优先级通常是成功与失败之间的区别。但是许多组织做得不好。

再举一个真实的例子:一家邮政公司向客户交付包裹。像许多其他邮政服务一样,该公司一直在竞争日益激烈和数字替代品的时代努力生存。高级领导者在一系列市政厅活动中将员工召集在一起,首席执行官要求他们关注两个运营优先事项:效率(减少交货时间)和客户满意度(确保客户拥有良好的体验)。

一位雇员,玛丽,收到消息。直到她外出运送包裹,并在门口遇到一位老人让她进来聊了一会儿后,它运转良好。玛丽的天生倾向是与孤独的老人共度时光。这将是一件好事,而且肯定会提高客户满意度。但是后来她冻结了。效率呢?如果她甚至花几分钟与客户聊天,交货时间就会受到影响。她打算做什么?该公司每天都有成千上万的员工面临类似的权衡。

困境是一个典型的困境。邮政公司的高级管理人员认为他们已经传达了明确的优先事项,但实际上,他们由于战略混乱而造成了经营困境。

将其与其他成功公司实施的优先级策略进行对比。例如,欧洲廉价航空公司瑞安航空(Ryanair)绝对清楚,这是一项轻而易举的运营,其中效率是运营的优先重点-效率优先于客户服务。在瑞安航空(Ryanair)工作的人知道优先级是多少,因此知道如何分配工作时间。

优先排序可提高战略项目的成功率,提高高级管理团队围绕战略目标的协调性和重点,消除运营团队在面对决策时的所有疑虑,最重要的是,建立执行思维和文化。

当然,有时领导者只是做出错误的决定。他们优先考虑错误的事情。但是在我担任高管的20年中,我经常看到的问题是领导者根本没有做出决定。他们没有明确表示对重要事情的意图。简而言之,他们没有优先考虑。

在我与之合作的组织(以及苹果,亚马逊,乐高,宜家和西联汇款等其他组织)拥有高度发展的优先重点的情况下,回报是巨大的。由于减少了不太重要的活动并合并了重复的工作,因此开始进行优先级排序的公司可能会大幅降低成本(据我的经验,约为15%)。

一个组织接受的优先级数量正在揭示。值得注意的是,如果高级管理团队的风险承受能力很低(或者如果他们没有能力或倾向于做出艰难的选择),他们将倾向于拥有大量的优先事项;他们不想冒违规,错过市场机会,没有最新消息的风险 技术, 等等。但以我的经验来看,最成功的高管往往会冒险,并且会像激光般专注于少数优先事项。这些高管知道今天和明天都很重要。在极端情况下,这可能意味着仅具有一个优先级。重点越多越好。

目的层次

我在确定优先级,选择和管理项目方面拥有20多年的经验。在那个时候,我开发了一个简单的框架,称为“目的层次”。它是执行团队可以用来帮助他们确定战略计划和项目优先级的工具:

  • 目的。组织的目的是什么?如何最好地实现该目的?支持这一目的的战略远景是什么?
  • 优先事项。鉴于既定的目标和愿景,对于组织现在和将来最重要的是什么 未来?现在以及未来两到五年内,其优先事项是什么?
  • 专案。根据前两点的答案,哪些项目是最具战略意义的项目,应立即提供资源吗?哪些项目与 目的,愿景和优先事项,哪些应该停止或取消?
  • 。现在,战略重点和最重要的项目已经明确,谁是执行这些项目的最佳人选?
  • 性能。传统上,项目绩效指标与投入(例如范围,成本和时间)相关。与输出(例如,收益,影响和目标)相比,它们更容易跟踪。但是,尽管公司在跟踪输出方面存在困难,但真正重要的是输出。与结果相关的精确目标是什么,这些目标将衡量实际绩效和价值创造?减少对输入的关注,而专注于这些输入。

充其量,确定优先级可以增强战略对话和组织顶部的协调性,然后从该位置开始将其级联到组织的其余部分。一旦您领导执行团队理解了这一点,优先级就会嵌入到组织及其组织中 企业文化.

考虑您组织的优先事项。为了您整个组织的最大利益,您所有多样化的活动是否都被优先考虑?该组织现有和未来的财务与运营能力的最佳用途是什么?如果经济突然下滑,您的优先事项将如何变化?

充分传达组织优先事项的意识有助于使组织中的大多数项目和计划与其战略保持一致。但是,组织的实际情况要比许多人建议的复杂得多。有时 战略 目标不明确或不存在。通常,公司战略目标与不同业务部门,部门或职能部门的目标之间存在差距并且缺乏一致性。

实际上,不可能将组织的所有项目和计划都与战略目标相匹配。确保至少最重要的项目和计划(例如前20个项目)与战略目标完全一致是可以实现的。通过应用目标层次结构,高管了解到改变优先级是组织生活的一个事实。确实,每当组织停止优先工作时,该组织就会变得更加专注。每个终止的优先事项都是一次学习和下次做得更好的机会。优先级会发生变化,如果管理成功,则有能力从根本上改变组织,但前提是 管理 做出艰难的选择。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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