许多战略计划失败的三个原因

安东尼奥·涅托·罗德里格斯
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许多战略计划失败的三个原因
许多战略计划失败的三个原因人哼

在过去的一个世纪中,公司为实现其战略举措所做的努力导致了工作量的改善(从而减少了)(业务活动)和项目的增加(业务变更)。

这种缓慢但不可避免的趋势对战略执行产生了重大影响。不幸的是,许多公司仍然没有足够的能力来应对这一转变。因此,随着项目数量成倍增加,战略失败率增加。

导致战略业务计划失败的3个原因

我的研究表明,传统的职能公司的项目管理技能差,以及由此导致的战略执行困难,可能与三个主要障碍有关:

  1. 组织结构与公司不断变化的现实不一致
  2. 缺乏适当的治理来支持战略执行
  3. 缺乏焦点

1.组织结构与公司不符's changing reality

在他的书中"战略与结构"于1962年出版,阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)声称,组织的结构应由其选择的战略来驱动;如果不是,则会导致效率低下。

进一步迈出这一步,组织结构的调整和平衡以及业务变更活动的重要程度决定了整体项目绩效和战略执行成功。管理层常常低估或完全忽略了这一事实,组织无法像业务驱动器一样迅速地发展(或适应),因此大部分项目失败。

直到最近,部门绩效都是使用针对每个职能定制的关键绩效指标来衡量的。例如,财务部门的成功是通过是否按时结账并按时出具财务报表来衡量的,而人力资源部门则是通过设法保持好人(低离职率)或完成对欢乐电玩城的评估来衡量的在截止日期之前。

这种方法产生了很多内部竞争和“孤岛心理”。一些部门负责人建立了自己的小王国,与企业其他部门的合作变得非常困难。在许多情况下,一个部门的关键绩效指标可能与另一个部门的绩效指标不一致。

同时,规模最大,最关键的项目(即战略项目)几乎总是跨部门的。这意味着诸如将业务扩展到另一个国家之类的战略项目需要许多不同部门的资源和投入。设施专家找到位置,律师处理法律文件,人力资源专家招募人员,销售人员制定商业计划,等等。没有所有这些部门的贡献,该项目将无法成功。

传统职能组织中的几乎所有权力(即资源,预算和决策制定)仍然由职能/部门负责人掌握。但是,最重要和战略性的项目已成为跨部门的,需要在组织的其他成员之间共享这种权力,以追求对业务最有利的事物。

2.缺乏适当的治理来支持战略执行

传统职能组织难以支持和跟进战略执行的另一个重要原因是缺乏正确的治理结构。

一旦战略计划部门合并了未来三到五年的战略计划,它将把执行工作移交给其他部门。如前所述,职能组织内的部门仅专注于他们负责的战略部分。例如,营销几乎完全专注于其营销计划,而营销计划又将细分为不同的计划,计划和项目。

但是今天的治理结构要求找到负责以下工作的人(角色或部门):

  • 首先,跨部门项目–通常是最具战略意义的项目。
  • 第二,对战略执行进度的综合概述。在未正确执行策略的情况下,此函数将继续执行并发出红色标记。

尽管首席执行官和执行董事会最终对公司的所有举措负有责任,但如今,大多数公司仍缺乏明确分配的职责来有效地开展整个公司的工作 战略执行;因此,此类举措常常会失败。我最近的研究表明,我观察到的公司中只有52%的公司拥有一个已建立的项目管理部门,但只有23%的公司有一个项目组合管理办公室,正如我之前解释的那样,它是协调公司整个变更的引擎,业务维度。

3.缺乏重点

缺乏重点一直是公司实现战略的主要障碍之一。研究表明,公司变得不专心的主要原因有三个:

高级管理人员并不了解自己公司的关键战略计划。

我与高级管理团队一起举办了30多个研讨会。在会议期间,我请他们写下公司的前三项倡议,然后在活动挂图上列出他们的答复。

每次,响应都包括三个以上的计划,通常远远超过三个,有时只是管理者自己的计划。当我透露清单时,房间里有片刻的寂静和某种程度的尴尬。我解释说,这样做的目的是要表明,如果公司的高管不知道公司的优先事项并且不能专注于关键问题,那么他们将无法期望欢乐电玩城关注到这一点。

缺乏重点的原因也可以由许多首席执行官要求迅速显示业绩的压力来解释。因此,他们经常投资于许多计划,认为他们会增加成功的机会。但是这种想法是完全错误的,因为它导致对业务的真正优先级缺乏了解。

专注是困难的,需要大量的纪律。

哈佛大学最近的一项研究结果与上述观点密切相关,该研究表明人类天生就没有专心。在任何时候,平均只有50%的人口不会专注于他们在做什么。此外,在欢乐电玩城中30%到40%的时间 工作场所 花在倾向于计划外的打扰上,然后将精力集中在造成打扰上。二十年前不是这种情况,仅仅是因为中断的工具还不够丰富。

缺乏专注不仅会导致不快乐,还会导致错误,时间浪费,沟通和误解,生产力下降和收入损失。

重点强加命令。这需要精力,工作和一些痛苦,而人们通常会设法避免这种痛苦。如果一家公司的高层 管理 没有集中精力,这大大增加了组织其余部分不集中精力的可能性。另一方面,当高层管理人员非常专注时,这会传递给欢乐电玩城,并且增加 性能 很大。

最后一点是,完成项目非常困难,因此项目数量继续增加。

大多数公司在取消表现不佳的项目时遇到麻烦。在我的整个职业生涯中,我只看到少数项目终止,原因仅在于 公司 破产了。

结束项目困难的原因之一是公司不想承认自己失败了。大多数项目都有一位高级主管作为发起人,因此停止一个项目将被视为他或她的个人失败。这种个人失败感会导致项目增加,并且整个组织的关注点逐渐减少。

好消息是所有这些问题都可以克服。例如,史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在1997年返回苹果时所做的第一件事就是立即取消近300个项目。他坚信 苹果 不专心;为了生存,公司必须变得高度专注。

成为专注组织的好处是巨大的。如果史蒂夫(Steve)通过成为专注的组织成功地改造了苹果,那么任何高管都可以做到。

这篇文章是我最初在《今日新加坡管理学院的经理》杂志上发表的文章的摘录。

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