理想与使命之间的理性领导者

朱塞佩·安藤
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理想与使命之间的理性领导者
理想与使命之间的理性领导者|人哼

首席官或高管有责任解释和代表其公司'的愿景和使命。对于这些等级级别,必须保护和保护视觉和任务,而不仅仅是将宣传册和海报挂在墙上的装饰性金属丝。

找到描述愿景并且实际上是公司一部分的短语(陈述)并不少见'的使命,反之亦然。但是视觉和任务有什么区别?

视觉回答以下问题:

  • 我们如何想象该公司 未来?
  • 我们希望或梦想实现自己的业务吗?
  • 将来我们将解决什么普遍关心的问题?
  • 谁或什么激励我们努力实现变革?

任务回答以下问题:

  • 为什么我们的公司存在?
  • 我们做什么?
  • 对于哪些客户?
  • 我们如何为这些客户提供服务?

使命是现在,我们想要成为并立即实现的表达。愿景说明了我们未来的目标。愿景是该战略的指导原则。这是对我们的努力和工作趋向于和将趋向于何处的描述。的 战略 是围绕视觉设计的,在丢失或迷失方向的瞬间,照亮并引导公司的光's decisions remains.

但是谁来决定公司的愿景呢?在家族企业中,有一种保持愿景的趋势,这激发了"founding father"并且修改它被认为是背叛。在管理公司中,通常是由高层管理人员在总部某个享有盛名的会议室决定这一决定的。简而言之,视觉通常是自上而下的动态结果。

因为?对于``使命''和``愿景''之间的常见误解,这两种概念重叠在一起,将它们集中在高层管理人员身上。实际上,如果企业家,参考股东或董事会很自然地决定任务是什么(生产和/或出售什么以及向谁生产), 视力 必须是所有积极参与公司发展的人们的最广泛表达。不让公司的所有级别参与公司的建立是完全不合逻辑的'的未来形象。这意味着按照任务规定将他们委派给他们的日常工作。它把他们排除在最忠诚和最有成效的战略时刻之外。

理性的领导者不会犯此错误,并确保合作者的最大动力。

但是,实际上,如何才能使尽可能多的人参与建立公司愿景?通过工作小组,发展他们对公司的长期愿景。通过连续的综合,将详细阐述愿景的最终版本,每个人都将认识到自己并为实现自己的目标而努力。这将是一个共享项目的横向表达,可以在反思的各个层面上对其进行讨论。通过 反馈机制,参与此愿景定义的不同团队将学会处理在公司其他部门工作的同事的观点。

随着过程的发展,小组将越来越小,但是经理和执行人员将继续代表早期做出贡献的人们的实例。

此外,鉴于人们的明确表达,许多人的贡献也是可取的。  视力。坦率地说,我不相信视觉可以用一个句子或更糟糕的是口号来概括。我发现综合措词适合于任务,有必要用几句话来记住你所做的事情。但是对于视觉来说情况就不同了。愿景是一组概念,通过概念性的图像代表未来。这是一个与人所处的环境及其动力有关的问题。异象中有抱负,项目,期望,预测,这是想象力的短暂延伸。在我看来,将所有内容都限制在一个摘要内是不利的。

而且,为了增强所有贡献,综合不能太极端。视觉不仅仅是优雅的智力投机的修辞练习。从愿景来看,平均需要10年才能跟随公司,而这一切都需要投资,撤资,组织和学习。此外,与任务相反,它是动态的。它随时间变化,与场景和市场的变化有关。因此,以最佳方式表达它不是一种选择,而是必要的。理性的领导者知道愿景是一个过程而不是最终结果,需要合作者的持续贡献。这就是为什么它保持开放状态并可供 倾听.

通过这种方法,组织将成为始终专注于学习并不断发展的机构。视觉的创意范围需要直觉和理性,这取决于可用的信息。因此,扩大反思基础只会带来好处。一个很好的构想,对于投资者,客户,贷方,供应商和所有利益相关者总体而言都是令人信服的。到目前为止,如果没有严格而及时的沟通政策,这一切都是没有意义的。在内部和外部,必须清楚公司的发展方向。在所有级别的所有会议上, 领导者 必须不断提醒他们的团队's 视力 是。

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