变更管理的方式

朱塞佩·安藤
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变更管理的方式

更改 management 已变成一门神秘的自治学科,无论背景和情况如何,它都是有效的。"Change"已经莫名其妙地成为一种价值。这个结论引出了以下问题:我们是否必须始终改变,改变的影响何时改变?

例如,在1990年代从功能结构转变为功能结构是一种优势吗?"silo"结构体?对于某些咨询跨国公司来说,是的,但是对于世界大多数国家的公司而言,不是。全球化的概念还包括文化,历史,规范, 组织,心理等实际上已经消亡,但仍被许多人培养和强加。和我'不用说了,这个话题现在处于世界学术辩论的中心。但是,变革可以保持活力,尤其是一些经理,否则他们就不会'不知道该怎么办。变更管理过程可能需要数年时间,才能确保工作和薪水。因此,不久将开始新一轮变革,以返回功能的更新版本 结构体

但是,有一些奇怪的事情。变化过程如何遵循标准模型,该模型建立在只能用文字调制但实际上是僵化和僵化的矩阵上?如果存在与不断变化的逻辑背道而驰的问题,那就恰恰是采用矩阵模型,因为矩阵模型之后是对组织结构图,IT结构,世界各个分支机构的重组,总之,所有必须在几十年(而不是几年)内摊销的东西。因此,在当今不可阻挡的世界中,当前变化的概念是连续变化的对立面。 

主题是变化必须切合实际,必须完全适合公司运营所在的市场并适合在那里工作的员工。著名"resistance to change"不是员工的问题,而是那些 计划变更 而且不知道这个选择在哪里。想象有远见的项目,完全脱离现实,意味着走向失败。变革真的令人焦虑, 情感上 影响领导者,领导者声称将这种(不合理的)热情传达给员工。我们没有耐心做出变更管理流程的合理路径,因此我们使用 技术 以此为借口,试图向人们施加压力,并详细说明该结构无法承受和支持的过程。

我想澄清一点,我坚信只有结构上的活力才能使公司生存。在某些方面,我不惜一切代价比变革管理的先知更为激进,这是因为"at all costs" that I fight.  

的参与 高级管理人员 是基本的,这不是简单的(有时是危险的)情感参与,而是 合理的 一。如果高管无法理解变更本身,又不愿意实施变更,则他们冒着被视为脱节和未承诺的真正风险。如果管理不是'忙得不可开交,人们又怎能承受"storm of change"没有放心公司会支持他们吗?最近几个月,我们遇到了这个问题。

领导者应减少(消除?)不必要的会议仪式,并与变革的人性“联系”起来,并证明它们是真实的 领导者 by playing “face-up” with their teams. Only in this way will they distinguish what is not working in the proposed change solution, from the usual complaints that are only children of the boring 旧 "resistance to change".

伟大的领导者不会说"员工始终是我们项目的中心...", but then uses 信息系统差,这使工作变得不可能。它通过变革来促进工作,吸引人和 激励。您可以给予幸福并获得回报。

然后是整个中间管理问题,必须转移变更的操作内容。不仅足够 训练 必要,但也要充分参与变更管理流程背后的基本原理。让我们记住,我们不是在谈论"old"变化的概念,但是关于我们喜欢什么,永不停止实施。但是,要实现这一目标,员工必须具备感觉能力 自主性和empowered.

现在不再是时候改变"corporate philosophy"(业务单位或职能?)。一旦实施,需要数十年才能达到全部功能,现在是在所有责任级别进行自适应,超动态和分散式变更的时候了。变革领导者必须释放公司所有员工的潜力,将他们每个人转变为 机会 拦截器。

作者生物

作为执行教练 朱塞佩 是董事会和高级管理层级别的合作伙伴,能够激励领导者及其团队确定适当的工具和知识,以提高工作效率。朱塞佩是 以解决方案为重点和results-oriented, his coaching is focused on improving business performance and operational effectiveness and enhancing top management performance.

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