在创新和人力资源技术领域，我们听到的人们普遍关注的问题之一是，他们的组织文化可能未准备好采用新的实践，流程或工具。
他们说，他们的员工根本不会为几乎所有现代人所需要的那种透明度和个人责任做好准备 协作平台。这可能包括员工敬业度，想法管理或 内部沟通.
他们经常说，除非在引入这些工具或相关实践之前发生文化转变，否则它们很可能会失败。
另一方面，也有人将这些实践，流程和工具视为实现变化的一种方式。
让我们研究一下论证的两面。如何塑造文化并成功地将变革引入组织？
文化从哪里来？
要想想文化来自何处，我们必须首先定义文化的含义-这并不容易，因为可能存在与领导者一样多的定义，但没有一个是完美的。
但是，我最喜欢的方法是将文化定义为组织中完成工作的集体方式，尤其是在老板不在的时候。
有许多因素需要考虑：
- 组织的更大宗旨和使命。
- 的collective values of the organization.
- 的personal values of each employee.
- 组织使用的正式流程和工具。
- 组织内的非正式工作方式。
让我们简要介绍一下这些因素。
的Purpose and Mission
由于大多数行业都缺乏人才，因此有才华的员工可以选择为谁工作。对于每个组织中最受尊敬和最有影响力的人来说，情况尤其如此。
这些有影响力的员工通常并没有完全根据诸如 好处和compensation, as Daniel Pink argues in his book “驾驶。”他们经常为组织工作，因为他们相信组织要实现的目标。由于组织中的其他人会看望这些有影响力的团队成员，因此他们通常会效仿并寻求帮助组织实现其使命，这对人们的行为产生很大影响。
的Collective Values of the Organization
大多数组织的核心价值观代表了他们的信念。但是，组织选择并与外界沟通的价值观可能并不能真正反映其实际情况。 表现.
一个很好的例子是 安然的故事。 “尊重”和“诚信”是公司的两个核心价值观，它有65页的道德手册，详细阐述了公司的行为方式。
但是，组织中的员工从一开始就选择不按照这些价值观行事。他们的行为不是基于尊重和正直，而是基于贪婪。因此，员工将这种行为视为公司成功的方式并加以复制，最终导致了安然公司的垮台。
因此，您组织的集体价值观非常重要，而不仅仅是言辞。当您的言行不一致时，人们就会相信并复制您的行为。
的Personal Values of Employees
就像 集体价值观 对组织而言，员工的个人价值观会影响行为。这些价值观可以而且经常也会影响其他员工。
随着时间的流逝，这些个人价值观将塑造组织的更大集体价值观，这使得选择具有与您期望的文化相匹配的价值观的员工至关重要。
正如Workday首席执行官Aneel Bhusri在最近一集 规模大师播客，应聘者的个人价值观与您所期望的文化之间的良好契合始终应是聘用决策的关键因素。
的Formal Processes of the Organization
组织使用的正式工具，实践和流程也对文化产生了巨大影响。
如果您希望您的文化具有协作能力，但大多数工作和决定都是独立进行的，那么协作就不太可能蓬勃发展。因此，至关重要的是，员工每天使用的工具，实践和流程必须与您要创建的组织文化相一致。
因此，如果您想通过创新来塑造自己的文化，那么有必要实施鼓励员工创新的实践，无论是通过 观念管理过程 或类似Google的“20％的时间。”
的Informal Ways of Working
如果办公室打印机有问题，您可能要做的第一件事不是为IT服务台创建支持记录。相反，您可以向爱丽丝寻求帮助，因为她是该领域的专家。
如果很难通过新计划的批准，很可能您会变得被动起来，或者即使未经许可，也会找到实施该计划的方法。
所有组织都有成千上万的非正式工作方式，这些方式逐渐成为组织的一部分。这些非正式的做法在塑造文化方面发挥着巨大作用。
How Do 您 Shape Culture?
如果这五个因素定义了组织文化，您将如何塑造它？
It’s simple, really. 您 change those five factors to the direction you want to move and gradually people will adapt to the new norm, which results in the 文化变迁.
但是，“简单”并不一定意味着“简单”。
流程中的更改可能会产生意想不到的后果。众所周知，改变人们的习惯和工作方式具有挑战性。您的员工可能只有在看到管理层的支持后才会接受新的价值观。他们甚至可能不喜欢新的价值观或使命并决定离开。
要真正实现文化变革，存在许多实际挑战。真正的问题是“我们应该从哪里开始？”
鸡还是蛋先出现？
回到我们最初的问题，我们可以采用两种基本方法来推动文化变革：
- 从目的和价值观开始。
- 从流程，工具和工作方式开始。
让我们分别看看它们。
的Values-Driven Approach
支持价值驱动方法的人要求澄清组织的宗旨，并用它来确定对成功至关重要的核心价值。
我们已经听到了很多关于目标和共享价值对于动机和组织文化的重要性的讨论，并且已经看到了支持这些发现的研究，例如 两因素理论.
的Action-Driven Approach
论点的另一面是，即使人们相信价值观和使命，仅凭价值观和使命很少能产生任何具体的结果，除非它们扎根于组织的实际运作方式。
因此，这种方法的更积极的拥护者说，改变组织是通过集体建立新习惯来代替旧习惯而发生的，并且 重要的是开始.
放在一起
最重要的是，这些思想流派之间的争论有些是人为的和学术性的。是的，在您有目标和一系列强化价值之前，很难甚至不可能采取正确的行动。是的，您永远不会仅凭一个目标和几个价值就可以实现大规模变革。但是在现实生活中，您同时需要两者。您必须一起考虑它们，并且必须一起实施它们。
就像 战略与执行，价值观和行动是根本相连的。如果侧面没有对齐或缺少一侧，通常是不可避免的。
当然，文化变革通常不会-也不应该！ —意味着您需要将组织所代表的一切进行180度逆转。这只是为了进行一些小的调整以指导您完成任务。
因此，下次您实施新的人力资源技术解决方案时，请问问自己该工具是否将对您的任务有所帮助，是否应更改您的组织文化以更好地适应该新工具来实现此目的–如果是，您如何计划实现这一目标。
跟着我们
.png)
.png)
_optimized.png)
_optimized.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
-min.jpg)
%20(1).png)
%20(1).png)
%20(1).png)
%20(1).png)
_optimized.jpg)
_optimized.jpg)
_optimized-min.jpg)
_optimized.jpg)
_optimized.jpg)
_optimized.jpg)
-min_optimized.jpg)
.png)
_optimized.png)
_optimized.jpg)
_optimized.jpg)
%20(1).png)
%20(1).png)
%20(1).png)
.png)
.png)
.png)
.png)
-min.png)
-min.png)
-min.png)
-min.png)
-min.png)
-min.png)
-min.png)
