破坏公司成长的5大领导力实践

乔安·科利(Joann Corley)
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破坏公司成长的5大领导力实践

最近,我与某组织的总裁进行了一次关于关键领导人的对话,该领导人变得无礼。是的,这位领导人在恶作剧中造成了不信任,发出了威胁,欺负了同事,并对整个组织的报复性涟漪产生了明显的恐惧。它'加上以下事实:'我很伤心地说),这是人力资源经理!在学习中,它'很明显,这种情况已经存在了很长时间,实际上,这种有害行为已经赢得了声誉。你们中的许多人可能在想...而她仍在工作吗?....允许那样行事吗?....为什么?究竟!

具有讽刺意味的是,在我最新的高管简报中 给我看看钱款!解决投资回报之谜以释放利润&增加公司价值, 我在练习中使用类似的场景来练习学习阅读行为并确定其影响。 为什么?...由于这种情况和其他类似情况非常普遍,因此不为人所知并破坏业务成功。 此外,无法识别或完全实现的是 不利的人力和财力影响 这些场景具有其中的关键原因 '允许-并持续一段时间。我一再看到,这种领导方式和其他条件和条件营造了一种氛围,使诸如流氓经理之类的情况成为可能。

以下是我的5大领导实践和/或条件:

1.对人类行为的作用和影响缺乏了解

...等待太久才能解决,希望或认为事情会改变。这里's a crucial 领导 和需要考虑的管理洞察力-始终相信行为。在我最新的高管简报中,我建议"看过去的人,观察行为。" Observing a person'的行为很有指导意义。它将为您提供有关他们的思想以及他们的思想的信息。 价值观和信念。价值观和信念代表某人的核心'的个人妆容深深扎根,往往会抵制变化。 (那's why a 1 day "training workshop"将无法充分解决所需的更改)。

另外,在观察某人的同时'的行为,寻找涟漪效应。确定影响范围-谁受到影响以及如何受到影响。如果以这种方式看到并处理了严重的人力资源经理的情况,那么可能会对她的情况做出更快,更积极的反应。 看到过去的人-看看影响。

2.不发展主管经理

I'我很惊讶花了多少时间,精力和金钱 获得人才 然后由非熟练经理领导人才。当然,这是擦头的做法。它'认识到经理会影响团队绩效的常识。然而,即使在当今时代,公司仍在努力投资于 训练与发展 或在没有连续性,一致性和内容规范的情况下将其打包,以充分增强战略需求。

...导致#3

3.对所需结果没有实际,及时的问责

毫无疑问,问责制会影响行为。尽管有些公司将绩效管理作为一种责任制,即使使用软件,但某些执行绩效管理的方式仍无法提供足够的责任感。这里's why: most 绩效管理 做法是 过去的业绩导向,意思是,"让我给您有关您过去表现的反馈。"该方法未解决当前的性能和/或结果。 问责制必须是积极的,当前的,及时的,相关的(在有意义的背景下),建设性的和注重结果的,这样才能有效。

4.领导声音微弱

有时我在想,"如果员工清楚经理的期望,他们的行为会有所不同吗?如果他们对领导清楚'例外和价值观,它们的行为方式是否会挑战这一点?"我认为对于典型的员工,答案是否定的。一世'我们观察到,如果团队成员之间清晰且有联系,并具有积极的责任感,他们将按照's是预期的(我说的是假设有一定的专业成熟度。即使不是很明确,成熟度也将决定这一天)。

然而, 如果一个领导者's voice is weak -表示没有足够的 通讯 在价值观,文化和例外方面,不成熟的员工倾向于表现出自己喜欢的行为-任由青春期的异想天开,引起混乱的浪潮。 一个领袖'声音为建立生产团队,部门,业务部门和公司提供了界限和重点。

与胭脂经理有关,请考虑一下,如果领导力实践2、3和4的对立面很强,可能会有什么不同。至少可以迅速检测到该行为并进行建设性管理。尽管这与我们的胭脂经理场景没有直接关系,但我还是不得不分享另一种破坏性领导实践,那就是's #5.

5.在不增加员工的情况下预期并启动公司的发展'的能力和能力

想要迅速阻止和耗尽团队或部门吗?#5会做到这一点。这也是另一种常见的做法-投资各种计划以促进公司发展,而很少或根本没有投资来开发那些'将管理增长。不'没有道理吗?这种做法可以追溯到第一点-了解人类行为及其在实现运营成果中的作用。因为这,"human resource"管理通常不包括在业务计划或策略中,因此不符合业务增长需求。我确实相信有很多原因,我在简报中谈到了这些原因。 给我看看钱款! (其中之一是#1-再次...在这里看到正在运行的主题吗?)

我建议您仔细考虑这5种领导行为/条件。他们是受欢迎的破坏者,尽管肯定还有更多。但是,即使您和/或您的领导团队只讲了一个,'d改善运营并增加利润。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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