实现无与伦比的领导力发展的3个关键范式转变

乔安·科利(Joann Corley)
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实现无与伦比的领导力发展的3个关键范式转变

I'在我19年的工作中,我与人性的一面工作。在这段时间内并接触各种公司,您'd认为与人力资源或人才管理相关的任何事情都不会令我惊讶。但是仍然有。其中最重要的一项与 发展领袖能力. For years now, the same ineffective approaches and practices have been and still are being used. Millions of dollars are wasted each year on 领导 训练 and initiatives that over the long term garner little substantial or sustainable results.

1998年:十亿美元的错误:"不仅没有任何改善,而且参加会议的高管平均受到了老板的评价,在这些能力方面的效率比研讨会之前要低。"  Daniel Goleman博士与情商合作

培训杂志:"布兰登·霍尔集团(Brandon Hall Group)2013年领导力发展基准调查的受访者中,几乎有75%表示他们的领导力发展计划不是很有效。" (//trainingmag.com/content/survey-leadership-programs-lack-effectiveness)

HBR:据 德勤2014年调查,有86%的企业领导者知道其组织的未来取决于领导力管道的有效性-但 对2,200名全球人力资源主管的调查 发现只有13%的人对接班计划充满信心,有54%的人报告由于人才短缺而对其业务造成的损害(//hbr.org/2015/01/evaluate-your-leadership-development-program)

绝大多数(将近60%)对该组织对领导力发展计划的投资不满意,并且超过65%的人表示,该组织对这些活动的投资水平近年来有所下降或停滞。 (这是一项出色的研究: http://www.borderless.net/wordpress/wp-content/uploads/2016/03/Survey-Results-Leadership-Development-2016.pdf

这里's what you'll notice, I've仅分享了1998年至2016年的一些统计数据,并且几乎提供了相同的报告。我很少看到统计数据能影响进度和有效性。

如果你'在任何与领导力相关的行业中,请三思而后行。

但是,如果您询问来自任何组织的任何领导者,他们都会告诉您,领导力发展对于增长和竞争力至关重要。

2016年报告中的其他一些数据:

领导力发展被认为是确保交付业务成果(43%)和业务增长(20%)的主要动力。

将近一半的受访者(44%)将其组织中的领导力发展描述为贫困,而超过一半的受访者(54%)将其描述为无效的。

大多数(56%)认为,高层管理人员的支持是确保组织内部有效领导力发展的关键成功因素。

29%的受访者不知道他们的组织有任何类型的领导力发展计划。

从我的角度来看,考虑到我过去的经验和当前的客户工作,为了使企业和人才/人力资源行业(以及其他相关行业)超越这种永无止境的挑战,必须发生3个基本转变。

3个基本范式转换

1.领导力发展应被视为业务建设的基础,不可商议的要素。现在呢's not. It's seen primarily as "训练与发展"-一件好事-不能 必要 业务功能.

领导力发展是业务建设。

2. Leadership 训练 and development needs to be seen and treated as installing and reinforcing a piece of business 基础设施。它'人的有效框架 商业运营. 这里's how 基础结构定义为: 一个 基础或基础 特别是对于组织或系统。

领导力发展正在安装运营基础设施构图。

3.建立基础设施被视为一项永久的战略需求和功能,需要持续的投资。大多数情况下'目前被视为定期的,并且是成本与投资的对比。

领导力发展是一项需要持续投资的永久性职能。

永久意味着持续不断。这种方法提供了连续性(内容,核心价值,理念),相关性,市场响应能力,战略整合以及晋升和继任计划以及有意创建的路径 领导文化 -公司文化的先驱。 (许多公司感到困惑 公司文化,因为他们没有明确的领导文化。)请考虑一家公司确定晋升前候选人,然后说:"Now, let's get them some 领导 训练 and development."除非决策者以这三种方式看到领导才能的发展,否则它将继续被使用和视为可选的次要活动("何时可以负担得起") and not given it's 正确的地方 作为支持运营成功的核心业务功能。

另外,很多(我敢说)许多公司经历的员工绩效挑战是没有建立有效,成功的领导基础设施的结果。 除非建立强有力,安全,明确定义的领导才能,否则员工的绩效不会达到最佳状态。 哪里有很多HR&人才管理专业人员认为可能需要员工参与计划。最可能需要的是安装有效的 领导基础设施 -很少有一家公司。

重要的提示:

如果你'作为决策者,这是有关连续性和一致性的最后说明:几年前,当我为一家研讨会公司举办领导力/管理研讨会时,我开始意识到经理每天会收到多少种领导力信息。一世'd听到最后的教训"training"我认为这令人震惊。我想我自己"如果我是这家公司的领导者,我不希望我的员工遵循这种领导信息。作为领导者,我想 提升我的领导理念,拥有可靠一致的领导文化。"

作为领导者,如果你不这样做'定义自己的领导力标准或聘请与您一样重要的人'经过审核以反映您的情况-您使领导者感到困惑,这使您的员工感到困惑,并大大降低了工作效率。实际上,大多数公司实行自助式领导,领导者可以选择和实践自己的领导。此外,通过各种演讲者和竞争性管理/领导力讲习班来宣传这种做法,这些讲习班向其吹嘘他们的品牌行之有效。这种领导力培训方法可以与领导沟通,"无论您想成为什么样的领导者,我们都可以接受,因为在这一点上,我们'并没有优先考虑让您对我们的品牌领导标准负责,因为我们不't have one."因此,杂烩领导文化盛行……有时,'难闻的气味。

建议的操作项目-评估您的领导力发展计划。

起动机 问题:

您目前如何看待领导 训练 and development?..公司整体态度如何?

是否一致?

内容是否与特定业务需求一致且相关?

是否足以提供核心的领导标准,文化和基础架构?
它是否包含绩效责任制?

它与之息息相关,在发展吗? 经营策略/目标?

是一次还是发展?

是否每个管理者和领导者都经历了这一过程,以便至少每个人都听到了相同的原则,理念,价值观等?

是否包含在新员工中 入职? (如果没有的话,这里就错失良机)

您知道如何追踪计划的投资回报率吗?'t, you'我想听我最新的执行情况介绍 给我看看钱款!)

持续执行的发展计划是否已纳入总体支出计划?


我知道这些问题会有所帮助,因为这是我在与潜在客户会面时遇到的最初问题。他们大开眼界。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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