改变数字化转型的管理策略

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改变数字化转型的管理策略

的resistance to change

“唯一不变的是变化。”我认为希腊哲学家先说过,但是自从他第一次说起以来,我们都一遍又一遍地讲了。那是因为它无论是在个人还是专业上都算是真实的。我们被新信息,新技术,我们应该尝试的炫酷应用,新的互动方式和联系所淹没-清单还在继续。最重要的是 认识到 这不是改变本身,而是我们对改变的反应将决定正面还是负面的结果。  

给我一点时间,回想一下您的工作生活中某个即将在工作中发生变化的时间。您的立即反应是什么?听到即将发生的变化时,我们中的一些人可能会mit之以鼻,沮丧的may吟,也许是诸如“我们又来了”之类的过时想法。有些人可能已经与同事交换了意见,或者表达了直接的担忧或沮丧-“我们以前尝试过一次,但是没有用。”这些类型的响应通常是未完全了解更改原因的结果。

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我们为什么抗拒变革

组织不变,个人不变。无论变更的规模或复杂程度如何,任何变革计划的成功都取决于单个员工做些不同的事情。角色,职责,工作结构, 技术 变更后,工具,工具和流程可能会有所不同。组织内部的每个人都必须认识到接受和适应“新”所需的过程。

但是,即使有最好的意图,变革也可能遇到阻力。的作用 人力资源 领导者和利益相关者应减轻对变化的预期反应。改变企业的运营方式,常用的系统或与客户互动的方式绝非易事,需要周密的计划。

根据 麦肯锡,因为心态保持不变,因此70%的变更管理和转型计划未能达到预期的结果。这就是为什么Leapgen的数字人力资源转换方程式(见下文)始于思维定势,然后着眼于人员和过程。所有这些都是在技术过渡之前,许多人被诱惑或迫于压力要放在等式中。那些受到最终变更影响的人还没有准备好胸怀开阔的胸怀,因此,他们最初的下意识的反应是抵抗所提出的要求,几乎不管变更是什么。抵抗和缺乏支持是两个共同的因素 障碍 转型成功。

成功的变更管理的真正精髓始于人。我们的许多客户通过一种称为 阿卡,由PROSCI开发。尽管有许多用于变更管理的理论和模型,但ADKAR似乎已成为问题的核心,着眼于打破变更的人为方面。没有对与错的模型。重要的是要使用一种方法或 构架 适用于您的组织。

如何实现和维持数字化转型带来的变化

阿卡 + U变更状态

阿卡框架着重于个人层面的理解变化。我想将五个元素视为基本要素或指导原则。必须具备所有五个要素,才能实现变更管理的积极成果。


意识:

目的是了解更改的业务原因,为何需要更改以及“对我有什么影响”(或WIIFM)。与将受到规定的变更影响的人进行接触,尽早获得支持,并征求他们的意见。人们倾向于希望成为变更的一部分,但是在做出承诺之前,他们想了解“为什么”。


D精神:

每个人的动机都不一样,而ADKAR的这一元素代表了他们愿意 从事 和支持变化。归根结底,这取决于个人选择,而个人选择会受到变化性质和个人动机的影响。听到人们的声音后,他们就会感受到与变化的联系。



K诺言:

在此阶段,我们正在努力理解“如何”进行实际更改。知识包括详细说明预期的关键信息 举止,流程,工具,系统,技能和工作角色。知识阶段的战术方面包括开展各种活动,使每个人都能以对他们有效的方式学习。



A能力:

这是橡胶与道路相遇的地方。当知识变成行动时,变革的真正执行就发生了。我最近遇到了一群客户利益相关者。我问:“您对最新技术变化的适应程度如何?”对这项技术的厚颜无耻却揭示真相的回应是:“你是说, S最佳 AP换?”他认为培训是在浪费时间,而新的流程和应用程序实际上阻碍了他完成日常工作任务的能力。也许没有足够的时间花在意识,欲望和知识上,或者实际上是不知道要使用新应用程序的现场员工的成功经验。知识不会自动转化为能力。

R增强:

最后一个元素代表维持变化的那些内部和外部因素。项目团队通常希望庆祝一项重大技术部署的“上线”。在Leapgen,我们强调“开始”而不是“上线”。劳动力变动是一种情感之旅,需要我们庆祝重要时刻。为此,我们还鼓励客户不仅关注传统的ROI(投资回报率),而且关注我们对ROI的定义(运行,优化,创新)。通过强调价值,专注于持续改进,加深现有技能和学习新技能来加强和拥抱变化。

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完成长期授权和维持变更的工作后,请为最后一个要素留出空间并根据需要进行多次访问- U约会尽管变化是恒定不变的,但它也可能会不断迭代并需要随着时间的推移进行更新,以不断推动新的意识,欲望,知识和能力。 

快速轻松地适应变化的能力是当今任何企业的重要竞争优势。做出有意的选择,以采用周到的方法来帮助个人应对工作中的变化。对于我们的许多客户而言,ADKAR只是一种成功的方法,但是有许多简单的工具和技术专注于 内部沟通,赞助,宣传,培训,教练和管理抵触情绪有帮助。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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