“人造创新”和其他不满

Lisa Bodell.
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“人造创新”和其他不满

在今年的过程中,我的财富与三个全球50家公司合作 - 两个美国和一个欧洲人。我将简单地将它们称为A,B和C.尽管处于不同的行业(高科技,金融服务和工业),但出现了一个共同的主题:每个公司的高级领导都阐述了强烈的欲望和平等与他们的创新努力挫折的强烈水平。在挖掘一点越来越深,我想我揭开了挫折的来源 - 没有真正的证据表明,在有意义的采用或实施方面存在着创新的渴望。

'Faux innovation' in organizations

事实上,我发现相反 - 缺乏紧迫性,误解,以及在某些情况下,彻头彻尾的抵抗基本的创新性能。虽然我的结论可能听起来很苛刻,但它们来自一个迫使我寻求几个关键问题的答复的同理心和好奇的地方:“这种敌意的来源是什么?”; “是创新情节的绩效,情商是什么?”;并“造成该价值破坏意图和实际现实之间的价值差距是什么?”以下是我提出的3个理由:

1)主导“现在是什么?”议程

许多公司和品牌集中了他们的领导力,组织能力和资源在生产短期结果和管理日常工作日 - 我叫这个“现在是什么?”议程。鉴于资本市场的强烈压力基本上迫使公司进入短期,四分之一季度的重点,一个人肯定可以是 同情。然而,正如公司A公司所观察到的那样,几乎专注于“现在是什么?”议程,公司和品牌可以迅速忽视重要的外部信号,反映市场力量,竞争性动态,客户的长期班次 行为 和品牌偏好。

肯定了这一点的重要性,最近 尼尔森研究 显示63%的受访客户想要并期望他们的首选品牌为未来创新。缺乏强调不断发展和未来的商业景观 - “接下来是什么?”议程 - 新的市场进入者,破坏性商业模式和新兴技术(内部物联网(物联网),先进的机器人,人工智能等)可以迅速从高潜在的采集,创新和增长机会转换为存在威胁。是“下一步是什么?”贵公司的议程被占主导地位的“现在是什么?”所淹没的“?”议程?要考虑的其他问题:

  • 我们是否有足够的重点关注“下一步?”议程?
  • 我们是否对我们未来的集体愿景一致?
  • 我们是否正在制定对未来的有竞争性的看法?
  • 我们是否申请智力识别地区 革新 within that future?
  • 什么类型的创新(战略,客户,服务, 商业 模型,价值,产品等)我们需要捕捉未来的机会吗?
“人造创新”和其他不满|人文

2)掩体心理

随着许多公司现在提供灵活的工作时间表, 遥远的工作 安排,现场健身房和免费零食,新的工作场所越来越多地建造,以优化员工工作生活平衡。然而,作为这些新发现的“舒适”工作环境的意外后果,组织诱惑维持和捍卫现状就成为估计的力量。具体而言,正如公司的高级领导者沟通,新工作环境中发现的相对舒适性,满足和便利性可能无意中导致强大的“掩体心理”,这些“掩体心灵”是对变化具有高度抗性的,以及利用风险消除的文化今天复杂的商业环境中所需的危急风险奖励积分。

简单地说,公司可以失去动物精神,潜在地抑制集体组织饥饿,以竞争,领导和赢得市场。与原始的意图相反,这些类型的文化和工作环境可能导致错过的机会,表现不佳和组织瘀滞,最终可以燃料剥离,有限的“接下来是什么?”的合作,以及对企业的一个阴险缺乏激情,这只能进一步燃料现状。

这是严肃的东西 - 盖洛普估计,70%的美国员工不致力于他们的全部潜力和成本公司每年损失5500亿美元。您的公司是否无意中经营着一个掩体心态,这些心态有利于创新的现状?要考虑的其他问题:

  • 领导是提供创新,失败,枢转和学习的承诺和许可吗?
  • 我们是否拥有合适的组织系统和结构(激励,协作,知识扩散,培训,实验),以竞争和赢得未来?
  • 我们是否在创新和增长方面有一种常识,这些语言是制度化的?
  • 正在创造,推广和执行新的想法,是每个人的职位描述的关键部分?
  • 我们是否舒适地舒服了均衡的风险和创造性的中断?

3)替代现实

凭借新的企业设计实验室,创新挑战,开放式工作区,以及连帽衫妓女的好奇的出现,C公司已经掌握了“做创新”的外观。随着全部尊重紧身牛仔裤,这种企业心理战争 - 我称之为“人造创新” - 可以创造一个虚拟斯德哥尔摩综合征,员工在创新借口取代创造力,以客户为中心,实验和实验和对真实商业结果的合理期望。

除了高级领导者的炒作和地面光学之外,C公司的创新计划已经努力始终如一地产生真正的商业成果,表现出充分的资本回报或有意义地贡献以获得价值创造。在快速消防数字和服务驱动的经济中特别严重,如果人造创新的暴政抓住,公司和品牌就可以迅速变得容易受到快速商品化和市场无关的威胁,这导致了关于客户获取,保留和保留的真实问题长期的企业可行性。

由于Marc Sniukas在他的书中指出了机会的艺术,“新产品,服务和企业的创新思想需要在财务状况(例如,ROI,MARIN),运营现实方面与业务需求保持一致(例如,我们可以实际上是这样做,技术和公司的整体战略方向。“虽然这可能听起来很明显,但证据表明,使这种情况发生并不容易。事实上,2016年全球创新支出仍然达到680亿美元的历史,最近 麦肯锡民意调查 指出,调查的94%的经理人对其公司的创新绩效不满意。你的公司是在“仿真创新”的暴政下的痛苦?是外观,而不是物质,创新更重要吗?要考虑的其他问题:

  • 我们(真的)做创新还是做好伪造的工作?
  • 我们创新计划中最有意义的结果是什么?
  • 我们是否将创新投资与真正的商业目标和新兴机会联系起来?
  • 我们如何有效地尝试,学习和将我们的创新投资组合与未满足,不满意或估值的客户需求或市场差距 -
  • 商业化部分我们日常创新谈话还是事后的经文?

真正的创新真实

拥有40%的公司未来的价值和增长可能来自新市场的新产品,新产品到2020年以中心为中心。简单地说,没有创新的公司和品牌是在客户和消费者的脑海中对过时的滑坡上滑,在哪里可以在哪里花钱。

好消息是,那些为创新构建文化获得奖励的人 - 福布斯指出,具有创新的企业,具有创新的企业,具有“创新溢价” - 一个更高的投资者在公司价值上的倍数。此外,最近的一项研究表明,具有高度对齐文化和高度对齐的创新策略的公司具有30%的企业价值增长率和比具有低对准程度低的公司更高的利润增长。创新的培养物也会产生高效的劳动力,可以在12个月内将运营收入提高19%。

不可否认,公司A,B和C的公司还没有脱离树林。事实上,他们刚刚开始与我们一起开始,以重新围绕其增长,创新和客户为中心的文化。然而,他们每个人都采取了谦虚和内向上的基本步骤,深入了解他们的组织和文化,揭示并承认其组织中的“人造创新和其他不满” - 这并不容易。然而,对于公司来说,随着如此多的潜在能源,潜力和机遇,他们知道旅程将是值得的。

准备开始你的旅程?了解有关如何释放成长思想的力量,以装备组织将文化转变为当今的数字和服务驱动的经济体中的竞争优势。

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