指导行为改变

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指导行为改变

我的任务是帮助成功的领导者实现积极,长期,可衡量的行为改变:针对他们自己,他们的员工和他们的团队。当遵循下面描述的教练过程中的步骤时,领导者几乎总是积极的行为改变-不是由他们自己判断,而是由预先选定的关键利益相关者判断。外部教练和内部教练在全世界范围内都成功地使用了这一过程。

我们的“成果付费”高管教练程序

我们的教练网络(以利益相关者为中心的教练)为来自世界各地的领导人提供教练。我们网络中的所有教练都使用相同的经过验证的过程。在我们的教练关系开始之初,我们就两个关键变量与教练客户及其经理达成了协议:

1)哪些关键行为将对提高领导效率产生最大的积极影响。

2)谁是可以确定(十二至十八个月后)是否已发生这些更改的主要利益相关者。

然后,只有在我们的教练客户取得积极成果之后,我们才能获得报酬
钥匙变更 领导 行为-并由其主要利益相关者决定成为更有效的领导者。

我相信许多领导教练的报酬都是错误的原因。他们的收入很大程度上取决于“我的客户喜欢我多少?”和“我花了多少时间在教练上?”这些都不是实现积极,长期的行为改变的好指标。

就喜欢教练而言,我从未见过一项研究表明客户对教练的热爱与他们行为的改变高度相关。实际上,如果教练变得过于担心被自己的客户所爱-他们在需要时可能不会提供诚实的反馈。

就花费客户的时间而言-我的私人教练客户都是决策影响数十亿美元的高管-他们的时间比我的时间更有价值。我尝试花费尽可能少的时间来获得所需的结果。他们需要的最后一件事是让我浪费时间!

培训教练客户:知道何时进行行为教练无济于事

由于我们使用“只为结果付费”的教练程序,因此我们必须学会让我们的教练客户合格。这意味着我们仅与我们认为将从我们的辅导过程中受益匪浅的客户一起工作。

我们不与没有真正动力去改变的领导者一起工作。您是否曾经尝试过改变一个对改变没有兴趣的成功成年人的行为?你有多少运气?大概没有!

我们只与愿意为改变做出真诚努力的高管合作,他们相信这种改变将帮助他们成为更好的领导者。我们最成功的教练客户是高管人员,他们致力于成为出色的榜样。 发展领袖能力 并履行公司的价值观。

我曾亲自与世界各地的几位首席执行官合作。他们如此有效地领导人们的原因之一是,他们一直在努力提高自己,而不仅仅是要求其他所有人都提高自己。我们最好的教练客户致力于成为榜样,不断努力提高自己。

一些大公司“裁员”。他们不只是解雇他们,还参与了伪造的行为指导过程,比“帮助人们变得更好”更“寻求和摧毁”。

我们仅与被视为在公司中拥有巨大前途的领导者一起工作。我们只与那些将获得管理层机会的人合作。我们不与那些被高级管理层“注销”的领导者合作。

有几种不同类型的教练。我们只为成功的管理人员提供行为指导,而不是战略指导,人生规划或组织变革。我对从事此类工作的教练表示最高敬意。

那不是我们的教练所做的。因此,我们只专注于改变领导行为。如果客户有其他需求,我们会将他们推荐给其他教练。最后,我永远不会选择与有完整性违规的客户合作。我们认为,违反诚信的人应该被开除,而不是受训。

我们的行为改变辅导方法何时生效?如果客户的问题是提高领导效率,则给教练客户一个公平的机会,并且他们有进取的动力,本文所述的过程几乎总是可行的。如果不存在这些条件,则不应使用此过程。

关键利益相关者参与

在我的工作中 行为的 教练,我经历了三个不同的阶段。

在第一阶段,我相信我的客户会因为我而变得更好。我认为教练是行为改变的关键变量。我错了。我们发表了有关领导力发展的研究,涉及超过86,000名受访者的意见。

在我们的研究中,我们了解到成功改变领导行为的关键变量不是教练,老师或顾问。决定长期进展的关键变量是正在接受培训的领导者及其同事。

我以非常谦逊的方式学到了这一课。我花了最多时间的客户并没有改善,我也没有得到报酬!这让我痛苦地提醒我,我并不是客户进步的关键因素。

我花最少时间陪伴的客户 改善的 比我曾经执教的任何人都要多-他从一开始就很棒!后来他被公认为美国年度首席执行官。

当我问“最进步的”客户时,我可以从他那里学到什么,他教了我一个很好的教训。他告诉我,我需要:1)选择合适的客户; 2)将教练的重点放在客户和他们的团队上(不是我自己的自我,需要证明自己有多聪明)。

在第二阶段–我花了大部分时间专注于我的教练客户。我慢慢了解到,一个有上进心,勤奋的客户比一位出色的教练更重要!我了解到他们的不断努力不仅仅意味着我的聪明想法。我的成绩提高了!

在第三阶段(现在是我现在所在的阶段)中,我大部分时间都没有花在教练客户上,而是花在客户周围的主要利益相关者身上。我致力于帮助我的客户向周围的人学习。通过进行此更改,我的客户的结果得到了更大的改善。

如何让关键利益相关者参与?我要求他们以四种非常重要的方式帮助我所指导的人:

1)放开过去。当我们不断提起过去时,我们 demoralize the 人 谁在尝试改变。过去发生的一切-过去发生的一切。无法更改。通过专注于可以改善的未来(而不是无法改善的过去),关键的利益相关者可以帮助我的客户实现积极的变化。 (我们将此过程称为前馈,而不是反馈)。

2)要有帮助和支持,而不是愤世嫉俗,讽刺或判断性的。在我们的指导过程中,我的客户吸引了关键同事,并向他们寻求帮助。如果我的客户与主要利益相关者接触,并因尝试改进而受到惩罚,他们通常会放弃尝试。我不怪他们!为什么我们每个人都要努力与那些不会给我们机会的人建立关系?如果客户的同事们提供帮助和支持,则客户的动力会增强,并且很有可能会得到改善。

3)说实话。我不想与客户一起工作,让他或她从主要利益相关者那里得到一份辉煌的报告,后来又听说其中一位利益相关者说:“他并没有真正变得更好,我们只是这么说的。”这对我的客户,公司或我都不公平。

4)选择一些东西来改善自己。我的客户对关键利益相关者非常开放,他们将要改变什么。作为我们流程的一部分,我们的客户要求不断提出建议。我还请利益相关者选择一些可以改进的地方,并请我的客户
寻求建议。

这使整个过程“双向”,而不是“单向”。它可以帮助利益相关者充当试图改善自己的“资深旅行者”,而不是将矛头指向我的客户的“法官”。这也极大地扩展了公司在整个过程中获得的价值。在我最成功的案例研究之一中,我被要求指导一位高管-最终有200人得到了改善。

领导力训练过程中的步骤

以下步骤描述了行为指导过程的基础。我们网络中的每个教练都必须同意执行以下步骤。如果教练将遵循这些基本步骤,我们的客户几乎总是可以实现积极的改变!

1)让被培训的领导者参与确定领导角色所需的行为。 领导者 如果他们对所需行为的表象不太清楚,就无法期望它们会改变行为。我们指导的人员(如果不是CEO,则与他们的经理达成一致)与我们一起确定所需的领导行为。

2)让正在培训的领导者参与确定关键利益相关者。
客户不仅需要清楚期望的行为,而且还需要清楚关键利益相关者(如果不是首席执行官,则要与他们的经理达成一致)。

人们拒绝反馈的有效性有两个主要原因-错误的项目或错误的评估者。通过让我们的客户及其经理提前就所需的行为和关键的利益相关者达成一致,我们可以帮助确保他们“认同”流程。

3)收集反馈。在我的教练实践中,我们亲自采访所有关键利益相关者,以获取对客户的机密反馈。我所指导的人都是CEO或潜在CEO,而公司正在对其发展进行真正的投资。这种反馈涉及程度更高是合理的。

但是,在 较低的水平 在组织中(价格敏感度更高),传统的360反馈效果很好。无论哪种情况,反馈都是至关重要的。如果未就需要更改的行为达成一致,就不可能对已更改的行为进行评估!

4)就关键行为达成共识。随着我变得越来越有经验,我的方法变得更加简单和专注。我通常建议每个客户只选择1-3个关键区域来改变行为。这有助于确保最大程度地注意最重要的行为。

我的客户及其经理(除非我的客户是CEO)同意所期望的改变行为。这样可以确保我不会花一年的时间与客户打交道,并让他们的经理确定我们为改变错误的行为而努力!

5)让教练客户对关键利益相关者做出回应。接受审核的人员应与每个主要利益相关者交谈,并收集有关如何改进主要改进目标的其他“前馈”建议。作为回应,被培训的人应保持对话的积极,简单和专注。

过去犯过错误时,通常是 好主意 向未来道歉并寻求帮助。我建议我的客户听取利益相关者的建议,而不要对建议进行判断。

6)回顾与客户一起学到的东西,并帮助他们制定行动计划。如前所述,我的客户必须同意我们流程中的基本步骤。另一方面,在基本步骤之外,我与客户分享的所有其他想法都是建议。我只是请他们听他们的想法,就像听他们主要利益相关者的想法一样。

然后,我请他们回来制定他们想做什么的计划。这些计划需要来自他们,而不是我。在审查了他们的计划之后,我几乎总是鼓励他们履行自己的承诺。与法官相比,我更是一个促进者。我的工作是帮助伟大,高度 有动力 高管们在他们认为最重要的方面变得更好–而不是告诉他们要进行哪些更改。

7)制定持续的后续流程。持续的后续行动应该非常有效并且重点突出。诸如“根据我上个月的行为,下个月您对我有什么想法?”这样的问题。可以专注于未来。在六个月内与主要利益相关者进行两到六个项目的小型调查。应该询问他们该人在有待改善的领域中是否变得更有效率。

8)查看结果,然后重新开始。如果接受培训的人员认真对待该过程,则利益相关者几乎总是报告有所改善。然后,我们将在接下来的12到18个月内重复该过程,以继续取得成功。

这种类型的跟进将确保在初始目标上持续取得进展,并发现其他需要改进的地方。利益相关者几乎总是赞赏后续行动。如果看到积极的结果,没人愿意填写一份集中的,二至六个项目的问卷。接受培训的人将从不断改进的目标目标中受益。

9)结束正式 辅导过程 当取得成果时。我们的目标不是在教练和客户之间建立依赖关系。虽然我几乎一生都与我的教练“学员”保持联系,但我们之间没有持续的业务关系。

高管行为辅导的价值

尽管行为改变教练只是教练领域中的一个分支,但它是最广泛使用的教练类型。大多数教练要求涉及行为改变。尽管此过程对于高层管理人员而言非常有意义且有价值,但对于潜力巨大的未来领导者也同样有用。

这些是在他们前面有伟大事业的人。如果这是一个20年的过程而不是一年的计划,那么提高领导者的效率可能会产生更大的影响。

人们经常问:“高管真的可以改变他们的行为吗?”答案是肯定的。如果他们没有改变,我们将永远不会得到报酬(而且我们几乎总是会得到报酬)。在大型组织的高层,即使行为的微小积极变化也会产生很大的影响。

从一个 组织视角,高管试图改变领导行为(并且正在成为个人发展的榜样)这一事实可能比高管试图改变的事实更为重要。我给我所指导的每位CEO的一个重要信息是

为了帮助他人发展–从自己开始。

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