属于ing at 工作

丽莎·博德尔
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我们的现代工作环境与一个世纪前我们开始创建大型组织时的环境不同。工作已经从简单的角色演变成简单的角色,每个贡献者都在例行工作中完成了这些工作,我们可以轻松地衡量和奖励每位员工的产出。 “工作的未来”看起来截然不同。

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管理更复杂的“工作的未来”所需的技术需要对我们如何定义的方式进行彻底的重新设计 公司文化 然后提供人员技术,帮助员工感觉自己真正属于这种文化。

What is a Culture of 属于ing at Work?

在我们开发新人之前 技术,我们首先必须为什么有效 文化 感觉就像每位员工。

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大多数组织内部的文化并不反映此定义。当前用于管理员工的大多数People 技术并非旨在创建这种类型的关系,而是通过在单个员工之间建立竞争和隔离的文化来实现完全相反的关系。

那里 are several significant changes that must be made to our People 技术 if we want to achieve this ‘Culture of 属于ing’.

工作日新月异

在描述必须对我们的“人力技术”进行的更改之前,我们必须清楚地了解我们创造的产品的演变,制造这些产品的人员的教育水平的进步,以及我们如何测量和控制内部生产力的巨大转变。这些 团队 员工。

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在过去的一个世纪中,工作发生了巨大变化,以至于我们无法再由独立的人来完成工作,这些工作可以完成一系列可以跟踪和度量的独特任务。我们已迅速转变为动态的团队结构,在这种结构中,相互依存的个人必须在团队中共同努力,以为其客户创建复杂的产品和解决方案。许多人以为 领导者 将此新结构称为“团队网络”或“工作未来”。

人们在变化

除了工作复杂性的巨大变化之外,我们还发现从事这项工作的人员也发生了类似的变化。

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在过去的100年中,随着我们整个员工队伍的教育水平大大提高,我们现在拥有 劳动力 知道他们的未来可以由他们每天做出的决定来控制。人们对自己的优势以及认知多样性如何帮助团队避免重大错误有了更好的理解。不幸的是,我们大多数的人员技术都无法赶上现代员工队伍中的教育水平。

我们如何衡量工作文化正在发生变化

当我们要求员工团队合作,同时根据个人绩效衡量员工的一切时,我们正在伤害员工。我们需要停止关注历史生产力的衡量,而开始关注衡量组织文化中的“归属”。

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每个组织都必须问一个简单的问题:“我们是否围绕员工竞争或员工关系建立我们的工作文化?”不能同时拥有。如果我们正在围绕员工竞争建立一种文化,那么可以继续将主要重点放在效率,贡献和一致性上。另一方面,如果我们正在建立一种围绕员工联系的文化,那么我们需要开始更加侧重于衡量“归属感”以及每个人如何支持彼此独特的个人优势。

我们还需要标准化衡量组织内部“归属感”的方式,以便我们可以对自己所在的位置进行基准测试,确定如何改进并庆祝进步。

控制权正在改变-(破坏一切)

那里 is one more major disruption happening inside of organizations that is difficult for some 领导者 to accept as we move to the ‘Future of Work’.

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当我们进入“工作的未来”时,最大的破坏发生在“指挥与控制”组织结构中的领导者身上,这些领导者习惯于指导人们去做对公司最有利的事情。今天,人力资源和业务领导者必须停止专注于员工为组织所做的工作,而应专注于影响他们为支持有效团队合作所做的工作。换句话说,领导者不再控制工作。现在,我们有团队来控制工作,这取决于每个人(包括领导者)如何相互影响,以实现共同的目标或共同的文化。

当我们改变工作的未来时的市场混乱

由于我们创造的产品类型发生了如此多的变化,制造这些产品的人员的教育水平不断提高,以及我们衡量和控制这些员工团队中的生产率的方式发生了巨大变化,因此,难怪大多数公司都会在我们痛苦地从“传统工作”发展为“工作的未来”的过程中,努力找出如何创建人员分析以衡量绩效的方法。

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在过去的100年中,技术和创新几乎破坏了我们工作的方式,地点,时间和原因的各个方面。您可能会认为,衡量,监控和提高员工绩效的方式也会发生变化,但是许多组织将其People 分析工具计划描述为失控,因为我们偶尔会适应所有这些变化。我们将继续尝试通过添加其他工具和技术来解决此问题,最终只会增加每个员工的压力。现在,一般的大型组织在其人员技术堆栈中拥有15个或更多工具。

在未来的工作中一切都必须改变

解决方案是“工作的未来”。但这到底是什么意思?为了使“工作的未来”实现“归属感文化”,每个人在彼此共同努力以建立一个成功的公司时相互支持的独特优势,需要对人的技术体系进行哪些更改?

如果我们希望有效地迈向21世纪称为“工作的未来”的组织结构,那么所有这些事情都必须统一改变。如果现在组织的组织结构是动态的团队,需要在个人之间建立牢固的关系,那么我们的人员技术还需要专注于建立人与人之间的信任联系。以下是一些必须进行的关键更改:

  • 绩效跟踪需要停止关注个人贡献,而开始关注团队贡献
  • 领导力目标需要停止专注于委派责任,而开始专注于影响有效的团队合作
  • 执行ance metrics need to stop focusing on output/productivity and start focusing on increasing a ‘Culture of 属于ing’
  • 人才技术需要从封闭式架构转变为分散式架构,以向所有利益相关者提供透明的分析
  • 人员技术的数据结构必须标准化,而不是为每个组织定制,以便个人可以在整个职业生涯中保留和传输其数据
  • 最后,People 技术需要为包括个人,员工,团队,领导者和组织在内的所有利益相关者创造价值

工作的未来需要连接的结构

专为“工作的未来”而设计的Building People 技术将使我们能够将数据连接在一起,并为创建和利用此数据的每个人增加更多价值。但是连接的数据是什么样的?是否真的有可能创建一个可以被全世界每个组织使用的通用模型?

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“工作的未来”将利用People 技术的这十个通用组件,并将它们合并到相互关联的People 分析工具中,每个人都可以访问和利用它来帮助所有员工在支持性环境中蓬勃发展。

历史上,我们将这些组件分布在人力资源部几个不同的,相互独立的职能或部门中。然后,解决方案供应商被迫为每个人事部门创建独特的解决方案,并开发复杂的集成以在每个专有数据库之间来回传递数据。

这种相互联系的结构必须不是通过复杂的集成而实现的,而是我们为“工作的未来”设计人员技术的方式的根本转变。我们用来追踪优势的行为模型必须与我们用来追踪教育的学习模型相联系,后者必须与反馈模型,幸福感模型,目标追踪模型和识别模型都在一个标准化且相互关联的数据结构中建立联系。

工作的未来 Reinforces a Culture of 属于ing at 工作

我们需要能够自然地寻求他人帮助和反馈的人员技术。这将以积极的方式影响员工的幸福感,因为他们创建了信任关系网络或'internal allies'建立团队成员之间的凝聚力和信任。

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当人们感到自己被决策或机会所排斥时,他们会感到压力和焦虑。我们必须通过鼓励和奖励他们来建立组织中的战略同盟,从而消除员工的被排斥感,这些同盟通过验证优势,支持学习,确定目标并获得认可来相互支持。通过相互寻求帮助是可以接受的,我们将消除当今非常普遍的排他性不利影响。通过以员工福祉为重点的奖励来加强这种有益的行为,可以将历史性竞争转变为支持性团队合作。

工作的未来需要分散的数据

数据隐私已成为每个员工的关注点。 “工作的未来”要求从根本上改变现状,即员工数据归公司所有,而未来数据归单个员工所有并与组织共享。

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真正的“归属感”意味着每个员工都对自己的未来充满力量。员工目前对自己的工作或创建的数据有多少权力?当我们给予人们控制权时,他们会感到主人翁精神和“归属感”。经理必须停止使用People 技术来控制员工的活动,并开始允许员工使用People 技术来控制自己的发展。如果不从根本上改变对与个人有关的所有员工绩效数据的控制,就不可能发生这种关键性的中断。

看看这种类型的数据自由对于个人理财和健康状况有何作用。诸如Mint和Fitbit之类的工具已经将财务和健康绩效数据交到了具有显着成果的个人手中。这种类型的自由和对工作绩效数据的独立所有权对个人和组织都具有同等的影响力。员工离开组织的那一刻不应该丢弃这些数据。

工作的未来需要“归属”调查问题

对于希望在“工作未来”中取得成功的每个组织,员工“归属”应是首要的战略目标。 “归属感”是我们所有人都能理解的一种感觉,它使“工作的未来”成为现实。我们需要创建一种标准化的方法来衡量所有组织中的“归属”。

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这十个问题相似,但与大多数公司用来衡量员工情绪的典型“参与度调查”不同。大多数“参与度调查”要求员工反思自己的个人感受。这一系列问题的主要区别在于重点在于衡量您对自己对创建公司文化的贡献的感觉,而不是对您作为公司文化接受者的感觉。这种差异极为重要。这些问题清楚地要求每位员工反思他们如何影响与之共事的人,并促进建立信任关系,高绩效团队和理想工作场所所需的必要行动。

工作的未来需要透明的报告

透明意味着自由共享信息,以使组织及其员工受益。如果我们希望我们的员工建立更多的信任关系,那么我们需要允许访问所有数据,这将有助于他们理解和公开地交流我们如何有效地合作。

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当个人不 '感觉不到他们“属于”组织内部,他们常常认为自己很孤独,没有别人的支持。如果无法访问有效数据,他们就无法解决问题的严重性以及他们是否正在经历多个人想要解决的感觉。知识就是力量,将这些知识透明地分发给所有员工可以建立信任关系,使人和企业有能力建立良好的合作场所。

工作的未来 Creates a Culture Where Everyone 属于s

为“工作的未来”而重新设计的创造人才技术将提供一种公司文化,以确保每位员工都感觉自己真正属于一个了解并支持其独特优势的组织内部。这为所有利益相关者创造了价值。

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“工作的未来”通过以下方式为组织中的所有利益相关者创造了独特的价值:

  • 允许所有人访问数据和透视图
  • 鼓励建立更牢固的人际关系,使每个人都感到舒适以寻求帮助,以及互相指导和指导
  • 使每个人都能够参与解决方案,以创造更具包容性和愉悦的文化
  • 透明地加强每个人对组织的贡献
  • 通过将感知的联系转换为整个组织的真实联系来创造价值

Who Can Create This Culture of 属于ing at 工作?

我可以't create this ‘Culture of 属于ing’ by myself. 您 can't create this ‘Culture of 属于ing’ by yourself. But 工作ing together we can create this ‘Culture of 属于ing’ as it is the ‘Future of Work’.

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建立这种“归属感文化”可以创建人们相互交流时遵循的一系列潜规则。我们所有人都必须有意识地确定我们希望彼此看到的这些期望的行为。然后,我们需要一起工作以对它们进行记录,一起对它们进行建模,并一起执行它们。我们可以共同构建这个新的“工作的未来”。

属于ing is the 'Future of Work'

当员工感觉像'Belong' inside of an organization, the impact translates into major benefits for the organization. A strong ‘Culture of 属于ing’ has been linked to a 56% increase in job performance and a 50% drop in employee turnover.

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Diversity is being invited to join the organization. Inclusion is being asked to contribute to the organization. 属于ing is feeling like you are part of the organization!

建立一种让每个人都感到“归属感”的公司文化,对于每个组织来说都是成功实现“工作未来”的首要战略目标。

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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