创建包容性员工队伍时要问的两个问题-Andrew Tallents [访谈]

斯内哈·莫西(Sneha Moorthy)
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创建包容性员工队伍时要问的两个问题-Andrew Tallents [访谈]

关于安德鲁·塔伦斯

安德鲁 Tallents是Tallents合作伙伴关系的创始人和管理合伙人。他拥有20年的丰富经验,带领着一支顾问团队,为全球多个行业部门提供了量身定制的人力资本解决方案。很高兴和荣幸能邀请他参加今天的采访系列。 

住弥 Mariyam

欢迎来到peopleHum访谈系列的另一集。我是你的主人Sumitha Mariyam,让's从对peopleHum的快速介绍开始。 人Hum 是一个端到端,单视图的集成式人力资本管理自动化平台,是2019年HCM全球Codie奖的获得者,该奖项专门针对精心打造的员工体验和工作未来而打造。

We run the 人Hum blog and 视频频道 该网站每年会接待200,000名访客,并且每月在全球范围内发布约2篇有关全球知名人士的访谈。 

住弥

欢迎安德鲁,我们很高兴您在这里与我们在一起。 

安德鲁

It'很高兴来到这里。谢谢你的邀请。 

住弥

我们的荣幸!

让's start with a little bit about your journey so far. 什么 brought you to Tallent’s partnership?

安德鲁

当然,大约50年前,我出生于英国曼彻斯特,我出生于一个勤奋家庭的议会大厦。我父亲很努力。我是第一代上大学的人,因此我很幸运做到了这一点,并且在大学中表现出色。然后我进入了公用事业行业几年,然后大约20年前才开始招聘。 

20年前 招募 就像人们记得的那样,当时的竞争非常激烈,而且解决方案也很受驱动。我花了20年左右的时间担任执行官,从很小的年龄就开始聘请董事担任公司董事。在那20年中,我了解到,每个领导者都是人类。还有每个领导者,因为他们'对于人类,某些自我限制的信念和恐惧以及阻碍他们成为伟大领导者的其他因素使他们受挫。

"每个领导人,因为他们'对于人类,某些自我限制的信念和恐惧以及阻碍他们成为伟大领导者的其他因素使他们受挫。"

所以大约三年前,我对 领导 从教练的角度来看,我第一次 教练 在我的教练的指导下,我发现它为我打开了一个全新的世界,使我具有自我意识和对自己的了解。然后'在我创办自己的公司时,实际上是为了帮助过去与我合作过的领导者和新领导者,以帮助他们更好地了解自己并发挥潜力。

因此,目前,我与倾向于已经担任职务或刚被任命担任职务的领导者一起工作。我非常喜欢与那些想了解自己,想改变世界的领导者一起工作,但最重要的是想了解自我领导和自我指导的重要性,我们'待会儿再谈。我的客户倾向于在他们的团队,组织中工作,并希望为他们所从事的业务创造教练文化。 

住弥

是的'太棒了!我的意思是你'为领导者做的事情真是太神奇了,它可以帮助他们找出必须做的事情并发现自己。那's Amazing. 

因此,您知道,领导者如何才能确保他们拥有一个包容和参与的团队? 

安德鲁

It'这很有趣,因为我与领导者(特别是CEO)合作了很长时间。当我第一次见到CEO时,他们往往会开口说:'My team isn'足够坚固。我的利益相关者不'不了解我。我确实需要与更多不同种类的高素质人士一起工作。'我的工作确实是拖慢了整个对话的速度,并要求他们首先真正地看着自己。那他们这样做是什么'导致团队功能失调?为什么团队不参与?为什么团队不觉得自己是组织的一员? 

因此,我要做的是让他们首先了解他们作为领导者的身份,这确实很困难。我们不'往往会慢下来以至于无法真正理解,有时我们'害怕了解我们作为领导者的身份。更重要的是,问他们自己的人生目标是什么。不是组织的目的是什么,而是他们自己的目的是什么。让他们了解为什么'重新做他们正在做的事情,让他们真正放慢脚步。 

一旦他们了解了我们的能力,然后再进一步介绍他们的团队是谁,因为同样,很多 领导者唐'真正了解他们的团队是谁。因此,要分别了解团队成员,面临的挑战,工作环境如何,并真正了解使他们个体化的因素,更重要的是,了解他们的人生目标。 

然后一旦他们'知道了之后,他们就可以在我或其他人的支持下开始与团队合作'真正尝试建立共同团队目标的支持。所以将所有这些不同的目的和一个共同的团队目的结合在一起,为什么我们'在这里,然后他们可以为团队设定一些非常明确的延伸目标, 激励 并促使团队朝着自己的目标努力。

我认为到那时 '重要的是,每个团队成员都同意他们在该团队中的角色,因为他们都有各自的长处。但更重要的是,无论领导者在技术上还是从领导者的角度来看,'在这一点上,领导者确实需要保持领导风格和真实性的一致性,并且's what 建立一支敬业的团队和包容性团队,因为他们看到了一致的国家领导。领导者一旦这样做,'对于领导者来说,让团队成员根据自己的角色负责要容易得多,因为他们开始感觉到领导者实际上按照他们所说的去做're doing, there'现在,我的压力更大了,因此,实际上,请努力实现我们团队的宗旨和目标。 

因此要保持清晰和一致,一旦建立信任关系,就鼓励团队互相追究责任。实际上,这很容易说。但是,只有在首席执行官和该组织的实际利益相关者帮助创建心理安全环境的情况下,这种工作才能奏效,在此环境下您可以安全地互相挑战,知道在那里'为此,建立信任,然后对更广泛的团队充满信心是没有回报的。因此,我认为循序渐进的过程可以使团队变得更多 参与并包容

住弥

是的'一个很好的答案。

人力资源的角色是否需要在组织中进行改变?您认为CEO在哪里需要给予人力资源更多的杠杆作用和余地?

安德鲁

It's a really good question. 我认为它'可以这样说,除非您'我很幸运 人力资源 领导者,通常是您必须尝试迫使CEO真正思考与战略和数字相对的人。因此,它与首席执行官之间的关系更是一种卑鄙的关系。您总是必须尝试并推动。所以我认为人力资源的作用并没有'不需要改变,但是首席执行官需要使这种事情发生并认识到这一点的重要性。

我坚信,通过与领导者的合作,我've得出了该组织未来的发展趋势,因为 千禧一代 和年轻一代,我们所有人都需要更有效地合作,我们需要以不同的方式开展工作。也许我们'过去,我们一直在就个人职业前景,个人职业目标开展工作,我们必须相互帮助才能为客户和利益相关者提供服务。 

因此,我认为员工需要提高自我意识,了解自己是谁,如何影响他们对人际关系的信任。我也认为CEO和 人力资源主管 需要使每个员工都能做到这一点,我们需要将文化从培训员工转变为指导员工成为自己最好的员工,我们只能通过自我学习,自我发展,自我领导来做到这一点拥有 发展.

"我们需要将文化从培训员工转变为指导员工成为自己最好的员工,我们只能通过自我学习,自我发展,自我领导才能做到这一点。"

如果员工可以自我指导并发展教练的领导风格,那么 合作 之所以会有所改善,是因为您更加了解自己如何影响他人,如何影响人际关系,以及如何进行协作和共同努力以改善自己的工作目标。 

因此,我认为首席执行官和人力资源负责人需要更加紧密地合作,为员工创造空间,并营造一种人们能感受到的文化'可以安全地学习并花一些时间进行反思。人力资源领导者需要专注于提供 战略眼光 在建立教练文化方面,以首席执行官为榜样。  

因此,在类似情况下,人力资源负责人具有三个角色。 

  1. 一个变得更加主动的人,首席执行官让他们变得更加主动地创造文化。 
  2. 其次,他们需要为教练文化本身创造愿景,并让首席执行官对此有所认同。 
  3. 第三,他们需要让CEO承担起榜样生活的责任,这是他们'重新创建,因为'对于首席执行官而言,做到这一点并不容易。 

所以那里'人力资源主管可在与首席执行官的关系中扮演辅助性指导和教练的角色。因此,再说一遍,很难实现。 

住弥

是的,所以我们可能会为您介绍我的下一个问题的大部分内容。但

您能告诉我们更多有关自我领导和自我指导的信息吗?为何它们相关? 

安德鲁

是的,如果我举个例子将其变为现实会更好吗? 

住弥

是的是的。

安德鲁

因此,我最近与一位CEO一起工作,他刚刚从运营总监一职提升为CEO,在最初的6个月中,他们开始将某些决定归咎于董事会。他们没有'没有足够强大的团队,她与主席的关系却不应该如此。然而,她仍然是受害者,并在指责他人方面行事。 

因此,自我领导力就是对您可以控制的事情承担个人责任。

“自我领导就是要对自己可以控制的事情承担个人责任。”

我可以't control what do you feel about me, 我可以't control what other 人 do. All 我可以 do is influence them. 的only person 我可以 control is me and some of the way I react to things and the things that I do. 

因此,自我领导力的第一步就是真正探索自己和自己,并了解自己可以改变的地方。一旦开始这样做,您就可以开始与其他人一起工作,以帮助您获得制定自己的自我意识和目标所需的指导。 

然后探索您的人生目标,包括个人目标和组织目标。了解了自己的身份后,您便可以了解现在的位置与将来要实现目标所需的人员之间的差距。然后'自我领导和自我指导真正有帮助的地方。因为您正在努力自己,才能真正了解自己的技能,了解自己的优势,了解那些薄弱环节。 

现在有了这个人,事实是她在与比她年长的人一起工作的能力方面缺乏信心,因此她致力于建立这种信心和建立关系。她没有'等待他们建立关系。以便'是我们在12个月内所做的工作。在那之后,她能够以自我领导的方式自我指导。她没有'在提醒她想做的事情上,不再需要我了。这意味着她只能以这种方式帮助团队,并鼓励他们进行自我领导和自我指导。

住弥

是的,所以这很有意义。我的意思是,那确实帮助我们理解了这个概念。所以, 

您是否认为组织需要改进绩效审查流程以消除偏见并提高准确性?

安德鲁

我想,当我们'在大多数绩效管理组织中从消极的意义和识别谁的意义上摆脱了文化'不会表现并提供那种坚持不懈的尝试去激励人们以不同的方式行事。因此,我们可能会在蓬勃发展的教练文化中再次鼓励人们理解手头的任务,并让他们自己努力工作,他们如何实际管理自己以实现该任务。  

因此实际 绩效管理绩效评估就是要帮助他们了解如何弥合差距。因此,如果您现在考虑一下,许多首席执行官和高级领导人往往会每月或每年审查一次绩效。他们'坐下来,与员工讨论他们将做什么,并实际上向他们提供有关他们如何做的反馈've been performing.

好吧,它没有做什么'实际上,他们正在抓住时机'重新执行它,只是一系列间隔。因此,对我来说,一个非常好的绩效评估流程可以通过了解该人现在所在的位置,他们在职业生涯中想要达到的位置,组织设定的目标和实现目标来实现自我领导。让他们拥有自己的个人发展并同时使用反馈和Marshall Goldsmith'目前的“前馈”概念使进行丰富的学习成为可能。

因此,实际上,从目前的时间间隔类型的绩效评估过渡到实际上的瞬间'的绩效评估,使人们可以立即学习。这就产生了明确的责任感。这也意味着您可以轻松地对其进行测量和改进,从而提高人们的情商。  

"因此,实际上,从目前的时间间隔类型的绩效评估过渡到实际上的瞬间'的绩效评估,使人们可以立即学习。这就产生了明确的责任感。"

我认为您也可以引入游戏化。所以我'我们在某些组织中遇到过这种情况,如果您可以介绍 游戏化 在确定自己的职业目标或改善自身地位的方法上实际设定目标的元素,他们实际上拥有某种竞争并互相帮助。 

And then finally, what I would say is that some kind of buddy system can work quite well in performance reviews. 学习ing from other 人 about how they overcome certain challenges. And finally, 我认为它'关于支持员工在任何情况下自我帮助的内容 绩效审查程序。它'关于他们拥有它的全部信息,而您提供的支持是没有技术可以实现的。 

住弥

哇那'一个结构精美的答案。我喜欢它!而且你知道..

在这些艰难时期,弹性是新的口头禅。您如何建议组织在其文化中建立更大的适应力?

安德鲁

It'这是一个很好的问题,许多组织现在都在研究这个问题。它与我们之前所说的内容有些联系,Google对此进行了一些研究。您知道,作为一个组织,我们实际上可以首先创建一种心理安全文化,这意味着,如果我认为我可以看到一些东西,但是我不知道'认为适合您的组织或您'重新表现出我不知道的方式'我认为这是适当的,我需要放心,以便能够提出要求并就此挑战您。因此,我认为'您需要做的第一件事。

我认为第二件事,这对于组织来说很难做到。它'为首席执行官和人力资源主管创造一个不容忽视每个员工的环境。他们正在为自己创造空间和时间来反思自己'我刚刚做了,反思一下影响及其'重新做并重新建立自我意识,而不是从开会到开会再到开会,特别是在 偏远环境 we'现在,不断召开变焦会议,使人们有空间和时间进行反思,并再次使他们能够建立适应力。 

我认为下一件事是关于 幸福感。如果我们对自我意识有更多了解,那么我们需要感觉良好并感到自己身心健康,'s important. And it'同样重要的是,我们要确保员工制定个人发展计划,以通过绩效考核建立联系,并了解其角色,目标以及他们如何'对此负责,并且那个'非常非常重要。

最后,我认为是要激励员工发展这种自我领导的纪律,并对必须要做的工作和建立的关系承担个人责任。所有这些构建 弹性 在个人中。而且'只有人力资源主管和首席执行官才能真正创造出这样的环境,他们需要自我展示韧性。我发现与人之间的脱节之处在于,人力资源领导层正试图营造这种文化,但首席执行官对任何人都不可用,因为他们没有'为自己创造空间和时间,因为他们'从一次会议到另一次会议,它们没有显示弹性。然后'断开连接。所以我认为'这是人力资源主管支持首席执行官的最佳方式。 

住弥

Yeah, I think there is this clash between the 人力资源 s thinking about, you know, some 幸福感 and the other organizational management thinking and as an economist thinking about wealth creation. So 我认为它 collides and causes some trouble right there. 

所以这是一个很好的答案,安德鲁。而你不'如果您有任何想让我们的听众留下的最后声音,那只是为了结束采访过程

安德鲁

我认为它'只是为了总结我们'一直在谈论,我认为COVID已经做了,'通过我们的合作方式,彼此看待的方式以及评估绩效的方式,世界彻底改变了世界。所以对我来说'认识到现在我们都需要比我们更有效地进行协作'我们以前在组织中都做过,但要为我们所有人创造一个可持续的世界。 

我认为我们需要了解我们的身份,因此我们也可以更好地了解他人。我们需要表现出自我领导能力,以便我们发挥自己的潜力,然后我们可以帮助其他人发挥自己的潜力,因为我们更有效地理解了他们。我们需要更多的时间和空间来进行自我思考,建立自我意识和应变能力。 

更重要的是,首席执行官和人力资源主管需要努力工作,以创造我们所讨论的文化,以使员工能够更有效地领导自己和他人。 CEO和人力资源领导者需要以身作则,更重要的是,我们所有人,包括CEO和人力资源领导者,都需要做好准备,以表明 脆弱性和勇气 在需要时寻求帮助,因为我们可以't do it on our own. 

"首席执行官和人力资源负责人需要做好准备,表明脆弱性和勇气在需要时寻求帮助,因为我们可以't do it on our own."

住弥

是的'太棒了!是的,非常感谢您的回答。感谢您在最后一个答案中的积极态度。非常感谢您在如此艰难的时刻与我们在一起,并给您的时间和精力给听众,我们非常感谢您的时间和付出'对于我个人而言,这是一次完全丰富的体验,我相信对于我们的听众来说,它也将是相同的。我要有一个健康安全的时光'会与您保持联系并保持安全。

安德鲁

谢谢你给我的机会!注意安全。再见

住弥 

再见

我们希望您从此博客中获得一些深刻的见解。现在该应用它了。立即免费使用peopleHum。无需信用卡。

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